In attesa degli specifici indicatori della crisi, l’implementazione di questo strumento consente il puntuale monitoraggio della situazione finanziaria
“Costituiscono indicatori di crisi gli squilibri di carattere reddituale, patrimoniale o finanziario, rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività imprenditoriale svolta dal debitore, tenuto conto della data di costituzione e di inizio dell’attività, rilevabili attraverso appositi indici che diano evidenza della sostenibilità dei debiti per almeno i sei mesi successivi e delle prospettive di continuità aziendale per l’esercizio in corso o, quando la durata residua dell’esercizio al momento della valutazione è inferiore a sei mesi, per i sei mesi successivi”, recita l’art. 13 – Indicatori della crisi del DLgs. n. 14/2019).
Quando entrerà in vigore l’intera riforma della crisi d’impresa il 15 agosto 2020 (al termine cioè dei 18 mesi dalla pubblicazione in G.U., se non vi saranno proroghe), costituirà un indicatore di crisi la non sostenibilità dei debiti per almeno i sei mesi successivi.
In attesa della pubblicazione degli specifici indicatori della crisi demandata dalla riforma al CNDCEC, è certamente possibile individuare quale miglior strumento per la verifica della sostenibilità dei debiti nel breve periodo il budget di cassa. Nelle imprese di minori dimensioni, ma comunque tali da consentire loro di disporre delle risorse e competenze necessarie, l’implementazione del budget di cassa (tesoreria) consente il puntuale monitoraggio della situazione finanziaria. Si tratta, in sostanza, di determinare i flussi di cassa previsionali mensilizzati sulla base, ad esempio, dello schema del metodo diretto proposto dall’OIC 11 – Rendiconto finanziario, ovvero lo schema che contrappone le entrate derivanti dagli incassi alle uscite programmate per i pagamenti.
Naturalmente per poter implementare tale strumento sarà dapprima necessario predisporre il budget del successivo esercizio, sia economico, sia finanziario, per poi costruire un foglio di calcolo mensilizzato che, partendo dalle disponibilità di cassa e banca iniziali, individui i successivi incassi e pagamenti programmati. Qualora dovessero emergere nei successivi sei mesi picchi di pagamenti per i quali a budget si prevede di non disporre della liquidità richiesta, si dovrà verificare la possibilità di farvi fronte con gli eventuali fidi disponibili; in caso negativo, sarà necessario prevedere una soluzione, per poter ritenere sostenibili i pagamenti programmati.
Complessivamente, le possibilità di intervento per far fronte a uscite finanziarie sono principalmente le seguenti: versamenti da parte dei soci, ricorso a nuovo indebitamento, cessioni di asset aziendali.
Nella pianificazione finanziaria occorre tenere separate le esigenze finanziarie della parte operativa che derivano dal ciclo magazzino-crediti-debiti operativi dalle necessità finanziarie derivanti dall’attività di investimento. Generalmente, il ciclo magazzino-crediti-debiti è finanziato attraverso risorse di breve periodo mentre gli investimenti sono finanziati da fonti a medio e lungo termine.
La sostenibilità finanziaria può essere in parte compromessa qualora la società intervenga proponendo una moratoria per quanto riguarda alcune obbligazioni già programmate nei confronti di banche e/o fornitori, così come verificare la possibilità di ottenere l’incasso anticipato di vendite di beni e prestazioni di servizi da parte dei clienti, ad esempio in cambio di uno sconto sul prezzo. Eventuali ulteriori criticità, oltre a segnalare indubbiamente la presenza di un grave squilibrio finanziario, dovrebbero indurre gli amministratori a intervenire prontamente e valutare, d’intesa con i propri consulenti, quale procedura di soluzione della crisi è da ritenere la più adeguata al fine di riacquisire l’equilibrio della gestione.
Nelle imprese che non hanno già implementato un simile strumento per il controllo finanziario, i commercialisti, alla luce delle nuove previsioni normative, potranno proporsi quali consulenti al fine di accompagnare i propri clienti nel percorso di adeguamento alle richieste normative. Come già sottolineato, naturalmente, si tratta di strumenti compatibili con dimensioni aziendali tali da consentire all’impresa di disporre delle necessarie risorse in termini di personale e competenze tecniche.
Di seguito si riporta, unicamente a titolo di esempio, un possibile schema di budget di cassa per la verifica della sostenibilità dei debiti di breve periodo.
PERIODO DI OSSERVAZIONE RIFORMA CRISI D’IMPRESA | |||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |||
marzo 2019 | aprile 2019 | maggio 2019 | giugno 2019 | luglio 2019 | agosto 2019 | settembre 2019 | ottobre 2019 | ||
Saldo Cassa e Banca Iniziale | 12.000 | 22.000 | 5.000 | – 28.000 | – 5.000 | – 36.000 | – 14.300 | – 1.900 | |
Incassi da clienti | 50.000 | 20.000 | 60.000 | 45.000 | 50.000 | 55.000 | 45.000 | 60.000 | |
Altri incassi (es. contributi) | 3.000 | – | – | 6.000 | – | – | 2.000 | – | |
Totale Entrate attività operativa (A) | 53.000 | 20.000 | 60.000 | 51.000 | 50.000 | 55.000 | 47.000 | 60.000 | |
Pagamenti fornitori per acquisti | 35.000 | 35.000 | 40.000 | 24.000 | 32.000 | 26.000 | 21.000 | 34.000 | |
Pagamenti fornitori per servizi | 8.000 | 2.000 | – | 4.000 | 2.000 | 5.300 | 7.600 | 4.000 | |
Pagamenti costi del personale | – | – | – | – | – | – | – | – | |
Altri pagamenti | – | – | 11.000 | – | 5.000 | – | – | – | |
Totale Uscite attività operativa | 43.000 | 37.000 | 51.000 | 28.000 | 39.000 | 31.300 | 28.600 | 38.000 | |
Flusso attività operativa | 10.000 | – 17.000 | 9.000 | 23.000 | 11.000 | 23.700 | 18.400 | 22.000 | |
Investimenti | – | – | 50.000 | – | 67.000 | – | 6.000 | – | |
Pagamento rate mutui passivi | – | – | 40.000 | – | – | – | – | – | |
Pagamento interessi passivi | – | – | 2.000 | – | – | 2.000 | – | – | |
Totale Uscite (B) | 43.000 | 37.000 | 143.000 | 28.000 | 106.000 | 33.300 | 34.600 | 38.000 | |
Flusso finanziario (A)-(B) | 10.000 | – 17.000 | – 83.000 | 23.000 | – 56.000 | 21.700 | 12.400 | 22.000 | |
1 | Saldo Banche | 22.000 | 5.000 | – 78.000 | – 5.000 | – 61.000 | – 14.300 | – 1.900 | 20.100 |
2 | Possibilità di utilizzo affidamenti bancari | 40.000 | 40.000 | 40.000 | 40.000 | 40.000 | 40.000 | 40.000 | 40.000 |
1+2 | Fabbisogno finanziario | – | – | – 38.000 | – | – 21.000 | – | – | – |
LEVE di INTERVENTO | |||||||||
+ | Finanziamento/Versamento soci | – | – | 20.000 | – | – | – | – | – |
+ | Incremento indebitamento finanziario | – | – | 30.000 | – | – | – | – | – |
+ | Cessione di attività | – | – | – | 25.000 | – | – | – | |
Totale entrate programmate | – | – | 50.000 | – | 25.000 | – | – | – | |
+ | Revisione budget | ||||||||
– | Moratoria scadenze pagamenti | ||||||||
+ | Anticipo incassi crediti | ||||||||
Sostenibilità | – | – | 12.000 | – | 4.000 | – | – | – |